TRANSLATE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT STRATEGIC INTEGRATION

“MANAJEMEN PROSES BISNIS”

BAGIAN 1

Manfaat Strategis dari Manajemen Proses Bisnis Kolaboratif dan Web-Aktif
1. Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis
2. Strategi E-bisnis

BAB 1

Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis

·         Awal mula perdagangan kolaboratif

·         Organisasi virtual

·         Kemitraan

·         Manajemen proses bisnis ujung-ke-ujung

1.      Awal Mula Perdagangan Kolaboratif (c-commerce)

Akar dari tautan perdagangan bisnis otomatis dapat ditemukan lebih dari 20 tahun yang lalu dengan pertukaran data elektronik, electronic data interchang (EDI), yang telah memungkinkan organisasi yang lebih besar untuk melakukan transaksi otomatis dan transfer informasi.

Studi Kasus 1.1

Procter and Gamble

Langkah menuju hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih dekat dimulai pada tahun 1980 ketika Duane Weeks, manajer merek Procter & Gamble, memimpin sebuah tim yang membuat prototipe 'pengisian berkelanjutan', secara otomatis mengirimkan Pampers ke gudang Schnucks, tanpa pedagang kelontong perlu memesan. prototipe diperluas oleh P&G wakil presiden layanan pelanggan, Ralph Drayer, yang, tidak tergoyahkan oleh penolakan K-Mart terhadap ide tersebut, mendekati Sam Walton dari Wal-Mart dan menjualnya konsep pada tahun 1988. Saat ini, perangkat lunak P&G dan desain proses adalah standar industri. Drayer menjelaskan jalan menuju kesuksesan P&G dalam membangun proses yang dikelola bersama antara pemasok dan pelanggan sebagai berikut:

·         Pentingnya hubungan bisnis yang saling percaya dengan rekan Anda. Itu adalah kasus pindah dari hubungan perdagangan yang saling menguntungkan, yang membuat frustasi, memakan waktu dan mahal, ke satu di mana kedua belah pihak dapat menunjukkan bahwa mereka tertarik pada kesejahteraan dan kesuksesan yang lain. Proyek ‘pengisian terus menerus’ membangun kepercayaan dan menunjukkan nilai berbagi informasi dan berfokus pada konsumen akhir. Manfaat dari peningkatan layanan dan pengurangan inventori menuai oleh kedua belah pihak dan membangun fondasi untuk hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih besar.

·         Perlunya memiliki dukungan manajemen senior. Ketua memberikan dukungan untuk proyek awal dan perangkat lunak Inform dibeli dari IBM. Dukungan terus berlanjut dan kepemimpinannya menghentikan politik internal yang menghambat inisiatif

·         Tantangan untuk mengubah budaya pelanggan dan juga budaya Anda. Penting untuk meyakinkan Wal-Mart bahwa P&G dapat mengelola inventarisnya lebih baik daripada mereka sendiri. Misalnya, mereka harus belajar menerima truk segera setelah mereka tiba, ketika sudah biasa melihat ratusan orang menunggu untuk diturunkan. Akibatnya, mekanisme penjadwalan harus dipikirkan kembali.

·         The move from continuous replenishment to collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR). It became apparent that it was necessary to go beyond the customer’s warehouse and start using actual point-of-sale (POS) data. The linking of demand planning to supply planning results in a process that resembles a pipeline that is continually flowing rather than a static warehouse – joint business planning, promotion planning, sales forecasting, order forecasting and promotion evaluation.

2.      Organisasi Virtual

Dua puluh tahun kemudian, dengan gerakan menuju kolaborasi yang lebih besar dan peningkatan outsourcing kegiatan inti dan non-inti, perusahaan menjadi organisasi virtual. Ini adalah organisasi yang menggunakan teknologi informasi dan komunikasi untuk memungkinkannya beroperasi tanpa batasan fisik yang jelas antara berbagai bagian organisasi dan mitra dan pemasoknya. Hasilnya harus menjadi perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih besar. Kraut et al.2 menyarankan bahwa fitur-fitur organisasi virtual adalah sebagai berikut:

·         Proses melampaui batas-batas bentuk tunggal dan tidak dikendalikan oleh hierarki organisasi tunggal

·         Proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat pada waktu yang berbeda

·         Pihak-pihak yang terlibat dalam produksi produk tunggal seringkali tersebar secara geografis

·         Mengingat dispersi ini, koordinasi sangat bergantung pada telekomunikasi dan jaringan data

Gambar 1.1. Kontinum virtualisasi, menunjukkan bahwa pilihan dapat dilihat sebagai kontinum. Kontinum ini dimulai dengan organisasi vertikal tradisional di mana kontrol tetap berada dalam organisasi, dan melalui tahap disintegrasi vertikal sering disebut disagregasi rantai pasokan di mana perusahaan bergerak untuk melakukan outsourcing beberapa kegiatan, umumnya non-inti, dan untuk membangun jaringan pemasok , dengan fokus pada kegiatan intinya dan otomatisasi prosesnya. Proses virtualisasi ini pada akhirnya menghasilkan aliansi strategis yang dibentuk dengan pemasok dan mitra dan ketergantungan pada pihak ketiga untuk menghasilkan produk.

Gambar 1.1 Kontinum virtualisasi.

Organisasi vertikal ·         Kontrol tetap ada dalam perusahaan ·         Hubungan tradisional dengan pemasok dan pelanggan ·         Pembuatan in-house

Disintegrasi vertikal ·         Alihkan beberapa kegiatan, terutama yang bukan inti, kegiatan ·         Mulailah membangun jaringan pemasok ·         Otomatisasi proses

Integrasi vertikal ·         Melakukan outsourcing kegiatan inti dan non-inti ·         Aliansi strategis dibentuk dengan pemasok dan pelanggan ·         Risiko dan hadiah bersama

Pemasok barang-barang bermerek, terutama di sektor telekomunikasi dan teknologi tinggi, menciptakan kembali diri mereka sebagai operasi pemasaran, yang membutuhkan penekanan pada desain produk kolaboratif dan produk yang dapat dikonfigurasi yang disesuaikan dengan pasar dan individu. Selain itu, analitik pelanggan memberikan teknik optimasi harga dan pendapatan yang melihat elastisitas dan kesediaan unik masing-masing pelanggan untuk membayar, memberikan peningkatan profitabilitas. Pada tahun 1978 nilai buku aset keuangan dan fisik rata-rata sama dengan sekitar 95 persen dari nilai pasar suatu organisasi.  Pada tahun 2001 lebih dekat 20 persen. 80 persen lainnya berasal dari aset tidak berwujud / modal intelektual, seperti, pengetahuan, merek, penelitian dan pengembangan, kekayaan intelektual, reputasi dan hubungan dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis. 3 Aset berwujud seperti properti dapat disewa dan pabrikan outsourcing. Perusahaan seperti Nike, Benetton dan Cisco dapat dikatakan memiliki nilai lebih sebagai perusahaan virtual dari pada jika mereka memiliki fasilitas produksi sendiri.

3.      Kemitraan

Ketika bisnis bergerak menuju virtualisasi, pembentukan kemitraan adalah yang paling penting. Pemeriksaan strategi rantai pasokan / permintaan tidak hanya fokus pada mengotomatisasi dan mengintegrasikan rantai pasokan yang ada, tetapi pada mempertanyakan secara mendasar dasar hubungan dengan pemasok dan distributor. Menurut Stuart dan McCutcheon biaya adalah pendorong utama untuk manajemen kemitraan tetapi pendekatan tradisional disintermediasi tidak lagi mencukupi.4 Pendekatan tradisional menyarankan:

·         Fokus pada kompetensi inti

·         Pengurangan jumlah pemasok

·         Pengembangan hubungan kemitraan yang kuat dibangun di atas informasi bersama dan kepercayaan dengan pemasok yang tersisa

Saat meninjau kemitraan, perusahaan perlu memutuskan opsi sejauh mana dan mengendalikan proses rantai pasokan. Keputusan akan tergantung pada tujuan yang ingin dicapai:

·         Jika tujuannya adalah manfaat biaya, maka hubungan dengan ketegangan kompetitif diperlukan seperti tender kompetitif, kontrak jangka pendek atau pasar spot dan lelang, mis. Pasar elektronik.

·         Jika manfaat nilai tambah seperti peningkatan kecepatan pengiriman, fitur desain tambahan dan penyesuaian diperlukan maka pendekatan panjang lengan tidak tepat. Aliansi strategis, taruhan investasi atau kemitraan koperasi seperti kemitraan pembagian keuntungan, kontrak jangka panjang dan pemasok pilihan adalah mungkin Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis pilihan. Contoh dari aliansi strategis akan menjadi solusi c-bisnis baru dari Cable & Wireless, Compaq dan Microsoft disebut a-Services.

Kehilangan kontrol proses tidak menghalangi kemampuan untuk melakukan kontrol yang kuat atas output dari proses. Ketika kedalaman hubungan antara mitra meningkat, demikian pula persyaratan untuk pertukaran informasi.

4.      Manajemen proses bisnis ujung-ke-ujung

Strategi E2E BPM menuntut lebih dari sekadar perangkat lunak dan teknologi web untuk berhasil, seperti yang kita pelajari dari Procter & Gamble. Yang sama pentingnya dengan revolusi ini adalah perubahan total dalam budaya yang diperlukan untuk membentuk hubungan kolaboratif yang sukses antara fungsi-fungsi dalam perusahaan dan dengan pelanggan dan pemasok dan kebutuhan untuk merekayasa ulang proses bisnis. Struktur dan budaya berbasis proses baru dalam organisasi telah berkembang selama dekade terakhir, menghasilkan batas-batas departemen antara fungsi-fungsi pendukung yang dipecah. Struktur pada awal abad kedua puluh satu terlihat sangat berbeda, dengan departemen operasional ditetapkan sebagai unit bisnis strategis (SBU) dan fungsi back-office sering dimasukkan ke dalam pusat layanan bersama (SSC). SSC mungkin berlokasi di, katakanlah, India atau lokasi geografis lain yang menguntungkan secara ekonomi, dengan semua proses non-inti lainnya, dipimpin oleh chief operating officer (COO) (lihat Gambar 1.2)

 Ini menunjukkan bagaimana bisnis biasanya berinteraksi dengan tiga proses end-to-end (E2E) utama saat mereka menjadi diaktifkan web:

·         Rantai pasokan / permintaan (B2B2C) yang menggabungkan e-procurement (B2B)

·         Proses hubungan pelanggan (B2C); proses karyawan (B2E)

Gambar 1.3 Perkembangan keuangan berbasis teknologi.

 

Keuangan berbasis manual	Keuangan terpusat	Keuangan yang dialihkan	Pusat layanan bersama	Layanan bersama yang diaktifkan-web	Organisasi virtual
Buku besar keuangan dan biaya manual	Komputer kotak besar	Server lokal, PC	ERP global untuk seluruh perusahaan	Proses ujung ke ujung yang terintegrasi penuh	Pemrosesan lampu padam
Laporan yang diketik	Cetakan standar	Paket pelaporan lembar kerja	Pelaporan elektronik	Sistem pendukung keputusan	Sistem intelijen bisnis
1970	1970	1980	1990	2000	2010

Gambar 1.3 menunjukkan bagaimana teknologi telah berevolusi dari sistem khusus departemen melalui pemrosesan E2E perusahaan-lebar ke lampu, dan dengan itu evolusi informasi untuk dukungan keputusan dan kemudian ke intelijen bisnis. Evolusi ini diprediksi selesai pada tahun 2010 ketika kebutuhan untuk menempatkan SSC sebagai unit pemrosesan terpisah akan menjadi tidak perlu. Proses audit otomatis, yang dikenal sebagai 'auditbots' sekarang sedang tertanam ke dalam perangkat lunak ERP untuk mengaudit semua transaksi rutin. Dengan model yang sepenuhnya otomatis dan terintegrasi, satu-satunya intervensi manual yang akan diperlukan untuk mengoperasikan proses-proses dalam fungsi-fungsi non-inti adalah pemeliharaan dan audit sistem aplikasi dan aplikasi serta manajemen pengecualian ketika terjadi masalah. Perangkat lunak BPM sekarang sedang dikembangkan untuk mengatasi tekanan yang terus meningkat yang dihadapi pengguna bisnis saat ini - memungkinkan data untuk dilewatkan di antara sistem operasi yang berbeda, mengubah data menjadi intelijen bisnis, mengelola integrasi aplikasi-aplikasi dan interaksi aplikasi-ke-manusia. Butler Group melaporkan bahwa badan pengatur, seperti Business Process Management Initiative (BPMI), mendorong penggunaan standar untuk mendukung teknologi.6 Masalah utama untuk BPM adalah:

·         Untuk memberikan kemampuan menanggapi perubahan kapan pun dan di mana pun itu terjadi

·         Untuk memberikan pengguna bisnis dengan solusi agnostik aplikasi di mana pendekatan proses sentris terhadap pengembangan mengesampingkan pembatasan, yang diberlakukan oleh backoffice dan sistem warisan

·         Meningkatkan profitabilitas, mengurangi kesalahan dan waktu siklus

·         Otomasi sedapat mungkin dari proses manual

Analisis proses bisnis membutuhkan pemahaman tentang aktivitas yang terlibat dalam keseluruhan proses dan pendorong biaya dalam aktivitas tersebut, mis. biaya untuk memastikan bahwa sistem di mana bisnis bergantung tetap berjalan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Setelah siap, manajemen yang efektif dari proses-proses tersebut diperlukan untuk memastikan bahwa mereka memberikan kinerja yang optimal.

Studi Kasus 1.2
Intel

Intel, 7 raksasa chip AS $ 26 miliar, telah mulai meningkatkan efektivitas departemen Hutang, yang menangani 60 persen transaksi perusahaan (sekitar 1 juta per tahun) dan 75 persen dari nilai pembayaran untuk Intel , dengan menerapkan EDI dan teknologi pencitraan terbaru. Richard Taylor, pengontrol korporat, menginginkan peningkatan lebih lanjut dan mengajukan rencana untuk memindahkan seluruh operasi ke pusat biaya rendah tunggal seperti India. Dia memberi timnya waktu tiga bulan untuk menghasilkan alternatif yang lebih baik. Jeff Lupinacci, kepala proyek BPR, memutuskan bahwa ini tidak cukup radikal sebagai solusi dan mengusulkan akuntansi 'penerangan'. Prosesnya dapat dikurangi menjadi konfirmasi pesanan pembelian dan konfirmasi penerimaan - faktur berlebihan dan dapat dihilangkan. Tujuannya adalah untuk mengotomatiskan kedua mekanisme tersebut dengan menggunakan solusi IT yang diaktifkan web. Di bawah sistem baru, ketika staf Intel ingin membeli sesuatu, mereka mengakses portal web perusahaan mereka - yang berisi katalog dari pemasok resmi yang mencantumkan harga, ketersediaan, dan ketentuan kontrak - dan melakukan pemesanan secara online. Setelah barang diterima, mereka memasukkan konfirmasi ke sistem, yang secara otomatis memicu pembayaran. Biaya rata-rata per transaksi berkurang dari $ 8 pada tahun 1999 menjadi $ 1 pada tahun 2001. Ada empat jenis pembayaran utama - bahan langsung, produk pendukung manufaktur, layanan dan konsultan / staf sementara. Untungnya, tim dapat 'membonceng' pada proyek yang ada seperti e-procurement dan EDI. Kontrol internal dibuat untuk mengendalikan akses ke data hutang dagang dan memastikan keamanan cukup kuat untuk menjamin pembayaran dilakukan hanya ketika barang diterima. Salinan keras faktur disimpan untuk digunakan di negara-negara di mana itu wajib.

Studi Kasus 1.3
Sistem Cisco

Cisco8 mempekerjakan 40.000 orang di seluruh dunia dengan pendapatan pada tahun 2000 sebesar $ 18 miliar. Teknologi Cisco - dan yang lebih penting lagi etos manajemennya - memungkinkannya untuk menutup pembukuannya dalam 24 jam - penutupan virtual. Itu adalah tekad manajemen untuk mendapatkan informasi yang lebih baik lebih cepat untuk memberikan keunggulan kompetitif perusahaan yang memaksa perubahan. Ini membantu bahwa 90 persen dari pesanan Cisco diterima secara elektronik dan disaring melalui kantor Amsterdam yang bertindak seperti SSC Eropa untuk tujuan pendapatan, dan bahwa itu dijual secara tidak langsung melalui beberapa ratus mitra. Misalnya, ketika pesanan diterima untuk 'router ujung bawah', itu akan masuk secara elektronik ke penjadwal induk dalam database di San Jose. Ini kemudian masuk ke jalur produksi di perusahaan outsourcing di Skotlandia dan dikirim ke pelanggan - tidak pernah secara fisik mendekati Cisco. Cisco hanya memiliki dua dari 40 operasi manufaktur - sisanya dijalankan oleh mitra, yang berpartisipasi dalam rantai pasokan Cisco. Kurang dari seperempat dari semua pesanan benar-benar menyentuh Cisco - sebagian besar dipenuhi langsung oleh mitra. Cisco memiliki desain dan perangkat lunak yang mengendalikan produk-produknya, sementara sisanya berada di tangan para mitra manufaktur dan pengecernya. Ini membuat Cisco sedekat Anda dengan perusahaan virtual, namun ini adalah perusahaan ketiga yang paling berharga di dunia saat ini. Cisco memiliki EIS yang beroperasi seperti telemetri perusahaan. Data utama tersedia di intranet Cisco pada hari berikutnya dan dapat diakses oleh manajer di seluruh perusahaan untuk menelusuri, dan orang-orang penjualan memperkirakan setiap minggu. Bagian dari remunerasi tim penjualan didasarkan pada divergensi minimal dari linearitas, yang mencegah pengelompokan ujung-ujung dan semua keuntungan yang dihasilkan oleh penyebaran pesanan yang merata - stabilitas proses.

“MANAJEMEN PROSES BISNIS”

BAGIAN 1

Manfaat Strategis dari Manajemen Proses Bisnis Kolaboratif dan Web-Aktif
1. Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis
2. Strategi E-bisnis

BAB 2

Strategi E-bisnis

·         Organisasi yang mendukung web

·         Sektor publik

·         Pengukuran nilai dan pengembalian investasi

·         Penyedia jasa outsourcing dan aplikasi

1.      Organisasi yang mendukung web

Munculnya Internet telah membuka kemungkinan dan peluang baru bagi organisasi dalam cara mereka berinteraksi dengan pelanggan, pemasok, mitra, dan karyawan mereka. E-bisnis dapat didefinisikan sebagai mengambil proses bisnis yang ada, dan menerapkan teknologi web untuk membuatnya lebih efisien melalui kolaborasi dan komunikasi bisnis. E-commerce menyebabkan organisasi meninjau secara fundamental bagaimana bisnis mereka beroperasi untuk memuaskan pelanggan dengan biaya terendah, menghasilkan apa yang disebut pendekatan 'klik dan adukan semen' oleh banyak bisnis tradisional, yang menawarkan saluran Internet sebagai tambahan saluran tradisional mereka. Pelajaran dari pengadopsi awal e-commerce menunjukkan bahwa keterampilan baru diperlukan tetapi ini tidak perlu dipisahkan dari sisa bisnis. ConsumerConnect dan e-GM Ford kini telah diintegrasikan ke dalam bisnis arus utama. Perlu ada kohesi antara proses bisnis dan teknologi baru. Tidak ada keraguan bahwa organisasi yang terlibat dalam pemasaran B2C harus memiliki kemampuan untuk mengetahui bahwa barang yang dipesan ada dalam persediaan dan dapat dikirim dalam skala waktu singkat. Bahkan untuk organisasi-organisasi tanpa tekanan yang dibawa oleh penjualan melalui Web, kemampuan ini sangat menarik, terutama ketika membawa pengurangan biaya pemrosesan yang besar, peningkatan produktivitas dan pelanggan yang puas. Dalam e-bisnis, biasanya, pesanan dapat ditempatkan langsung oleh pelanggan di Web, kemudian diproses secara elektronik melalui teknik alur kerja dan diteruskan melalui tautan yang diaktifkan web ke pemasok untuk dieksekusi. Pembayaran kemudian dilakukan secara elektronik. Fungsi dukungan hanya terlibat jika ada pengecualian. Manfaat mencapai integrasi tanpa batas antara sistem organisasi dan sistem karyawan, pemasok, pelanggan, dan mitra lainnya di mana pun mereka berada secara geografis tidak diragukan lagi merupakan tantangan tetapi layak untuk pekerjaan yang terlibat dalam mewujudkannya (lihat Gambar 2.1).

Gambar 2.1 Organisasi yang mendukung web.

Ada kebutuhan untuk memiliki sistem yang kuat, terintegrasi secara internal, sistem yang berorientasi proses bisnis sebagai prasyarat untuk terhubung ke komunitas bisnis yang lebih luas. Pemasangan perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang dilakukan pada akhir 1990-an oleh banyak organisasi besar untuk mengotomatisasi kantor pusat, memfasilitasi persyaratan ini. Sistem ERP yang baru terintegrasi ini sekarang dapat diaktifkan di web memungkinkan proses E2E meluas ke luar organisasi. Ini mentransfer generasi sumber transaksi ke mitra, pemasok, pelanggan dan karyawan, menghilangkan kebutuhan untuk memasukkan pesanan atau faktur dalam perusahaan sama sekali. Sistem terintegrasi ERP dan middleware sekarang sedang dikaitkan dengan front-office customer relationship management (CRM) dan paket manajemen rantai permintaan / (SCM / DCM), yang telah mengotomatisasi proses ini dan menghasilkan efisiensi dan informasi yang lebih strategis dan operasional serta informasi untuk pengambilan keputusan. membuat tujuan.

Studi Kasus 2.1

Dell

Dell adalah salah satu perusahaan yang memimpin dalam e-bisnis. Model bisnis langsung Dell adalah jantung dari perusahaan dan memiliki tiga elemen utama:

·         Hubungan pribadi dengan pelanggan

·         Produk yang dibuat berdasarkan pesanan untuk setiap pelanggan

·         Struktur biaya terendah dari pesaing utama mereka

Keuntungan biaya Dell didorong oleh:

·         Kurangnya mark-up dari saluran pengecer

·         Hubungan dekat mereka dengan pemasok

·         Manajemen persediaan

·         Efisiensi operasional

Integrasi virtual pemasok dan pesanan pelanggan mereka membantu penurunan inventaris dari 33 hari pada 1994 menjadi 5 hari pada 2001. Internet telah memungkinkan pemasok dan pemasok mereka mendapatkan informasi paling akurat, terkini tentang produk mereka yang oleh Dell menjual; mereka memiliki wawasan unik tentang volume, masalah kualitas, dan kepuasan pelanggan secara langsung melalui 'valuechain.del.com'. Dell pertama kali mulai menggunakan Internet untuk melayani pelanggan di akhir 1980-an, memungkinkan pengunduhan driver dan informasi dukungan teknis. Itu mulai menjual sistem melalui Web, yang menyumbang 50 persen dari pesanan bernilai lebih dari $ 10 juta per hari, pada tahun 1995 dan sekarang mencakup 27 negara Eropa dalam 18 bahasa dan termasuk:

·       Pelacakan status pesanan online real-time;

·       Pemesanan online memungkinkan 30.000 konfigurasi pesanan;

·       Informasi dukungan teknis dengan panduan pemecahan masalah.

60.000 pelanggan bisnis sektor korporat dan publik Dell disediakan dengan 'PremierDell.com', yang unik untuk setiap pelanggan yang berisi semua aspek hubungan termasuk harga, katalog, dan laporan. Dell bekerja dengan para pelanggan ini untuk lebih mengintegrasikan ini ke dalam sistem ERP atau e-procurement mereka; misalnya, Aegon Group dan Litton PRC telah memotong waktu dan biaya untuk menghasilkan pesanan pembelian dengan Dell sekitar 80 persen. Dell juga menggunakan intranetnya untuk berinteraksi dengan karyawan.

2.      Sektor Publik

Di sektor publik, aktivitas e-bisnis didorong oleh pemerintah, yang telah menetapkan bahwa pada 2005, 100 persen pengiriman layanan akan dilakukan dengan cara elektronik. Ini akan dicapai dengan cara yang berbeda - dari menambahkan front-end web hingga memperkenalkan proses E2E sepenuhnya otomatis yang melibatkan integrasi back-end. Solusinya harus meningkatkan layanan kepada warga dan mengurangi biaya. Pada tahun 2002 Kanselir mengalokasikan tambahan investasi 1 miliar poundsterling untuk teknologi informasi pemerintah di samping £ 1 miliar untuk NHS IT yang sudah diumumkan.

Studi Kasus 2.2

Dewan Kota Liverpool

Kepala Eksekutif Dewan Kota Liverpool, David Henshaw, menjelaskan bahwa ada kemungkinan besar untuk pengurangan biaya melalui e-government dan bahwa peningkatan inkremental tidak lagi dapat diterima, mengutip perombakan Liverpool atas layanannya menggunakan teknologi untuk membawa penghematan uang, meningkatkan kinerja dewan dan mengurangi pajak dewan untuk warga negara. Dalam tiga tahun terakhir LCC telah naik dari posisi ketiga di bawah dalam tabel liga Kinerja Nilai Terbaik menjadi kedelapan, telah memotong £ 105 juta per tahun dari basis biaya dan mengurangi pajak dewan sebesar 3 persen. Salah satu proyek yang berkontribusi adalah integrasi sembilan departemen sumber daya manusia dan delapan sistem penggajian. Departemen telah dipusatkan dan menggunakan sistem SDM dan penggajian Oracle terintegrasi dan pusat panggilan dan halaman pertanyaan yang sering diajukan (FAQ) pada intranet dewan. Ini memberikan satu versi kebenaran alih-alih sembilan dan mengeluarkan biaya tahunan 2,5 juta poundsterling dari layanan ini. Sistem pengadaan elektronik juga telah memangkas jumlah pemasok dari 17.000 menjadi 5.000 yang mengarah ke penghematan tahunan sebesar £ 5 juta. LCC dan BT menandatangani kemitraan pada tahun 2001, yang mendirikan usaha patungan - Liverpool Direct - untuk mengoperasikan pusat panggilan pelanggan dewan, yang terbesar di negara ini.

3.      Pengukuran nilai dan pengembalian investasi

Penelitian

AMS melakukan penelitian ke dalam integrasi perusahaan (EI), 3 yang didefinisikan sebagai integrasi efektif dari proses bisnis, aplikasi dan organisasi dan implementasi solusi teknis untuk mendukung integrasi. Temuan menunjukkan bahwa ada masalah besar dalam cara bahwa beberapa dari 155 perusahaan Eropa yang disurvei mendekati EI. Jika mereka tetap tidak dicentang, mereka akan menghambat perusahaan dari merealisasikan manfaat bisnis atas dan bawah atau pengembalian investasi yang sangat signifikan. AMS menemukan bahwa sebagian besar perusahaan mendekati EI secara ad hoc dan mereka memperkirakan bahwa 30 persen dari anggaran integrasi disia-siakan sebagai akibat dari praktik yang tidak efisien. Survei mengungkapkan bahwa 34 persen organisasi memulai proyek tanpa tujuan yang dapat diukur dan 40 persen tidak dapat menentukan kapan proyek EI akan membayar kembali. Sementara kurang dari 40 persen perusahaan yang disurvei memiliki tim perusahaan untuk mengoordinasikan implementasi strategi integrasi perusahaan, organisasi hanya akan melihat manfaat nyata jika mereka mengembangkan program seperti itu, memetakan hubungan yang jelas dan ketergantungan antar proyek. AMS akan mendorong perusahaan untuk:

·         Mengembangkan visi tingkat perusahaan untuk EI, didukung pada tingkat tertinggi

·         Menentukan strategi yang kuat dan tingkat tinggi yang akan mengurangi risiko kegagalan atau penggelinciran sembari memberikan fleksibilitas ketika kebutuhan bisnis berubah

·         Mengembangkan kasus bisnis kedap air untuk setiap proyek

·         Membenarkan biaya pada tingkat program dan proyek dan secara teratur meninjau masing-masing terhadap kasus bisnisnya

·         Memprioritaskan proyek sesuai dengan kebutuhan bisnis untuk mengamankan pengembalian awal sejalan dengan strategi

·         Leverage sistem warisan dan hanya memperbaiki apa yang rusak

·         Mengatasi kesenjangan keterampilan dengan memilih mitra integrasi dengan hati-hati

·         Menuntut metodologi yang kuat - penangkal kompleksitas

·         Mencari keterampilan manajemen program dan konsultasi bisnis, serta kemampuan teknis dan keahlian sistem warisan

Nilai tersebut berasal dari inisiatif bisnis yang terlibat dalam pindah ke proses E2E kolaboratif yang dimungkinkan oleh web. TI, meskipun komponen paling mahal dari proyek-proyek ini, adalah enabler, bukan tujuan itu sendiri. Seharusnya bisnis yang menggerakkan teknologi, bukan teknologi yang menggerakkan bisnis. Penelitian telah menunjukkan bahwa tidak ada korelasi otomatis antara jumlah uang yang dihabiskan untuk TI perprofitabilitas karyawan dan perusahaan, meskipun jika dilakukan dengan baik, hasil yang spektakuler dapat dicapai. Menurut Strassmann:

Perusahaan akhirnya muak dengan meningkatnya biaya TI melalui implementasi yang tidak kompeten. TI harus diserahkan ke tangan orang yang kompeten untuk menyerahkan (agen outsourcing) dan harus diterima begitu saja. Itu harus tersedia ketika Anda membutuhkannya, bagaimana Anda membutuhkannya, murah, andal dan aman. Perusahaan perlu khawatir tentang cara menggunakannya, bukan cara mengelolanya. Mulai sekarang perhatikan saja ekonomi dan risikonya, bukan teknologinya.

Perusahaan harus menuntut waktu pengembalian modal yang cepat, rencana bisnis yang menyeluruh dan analisis pra-dan pasca implementasi yang cermat dan teratur dari semua proyek teknologi besar. Menurut CFO Eropa, 5 perusahaan yang bertujuan untuk memberikan nilai bagi kebutuhan investasi teknologi:

·         Sentralisasi untuk memberikan kontrol yang lebih besar dan pandangan helikopter dari seluruh rangkaian investasi TI

·         Metodologi yang konsisten untuk meningkatkan obyektivitas dan terukur selama proses penilaian

·         Asumsi realistis untuk menawarkan analisis yang kredibel yang mencakup jangka waktu yang tepat

·         Perhitungan yang disesuaikan dengan risiko untuk mengukur bagaimana biaya dan manfaat akan memengaruhi pengembalian investasi (ROI)

·         Akuntabilitas untuk mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab atas manfaat dan biaya apa dalam setiap investasi TI

·         Tolak ukur dan metrik untuk menilai proyek dari perspektif departemen TI dan pengguna akhir

·         Kemitraan CFO-CIO untuk meningkatkan penyelarasan belanja teknologi dengan strategi bisnis.

Kartu skor seimbang

Nilai yang dihasilkan dari proyek-proyek ini harus dijelaskan dalam hal manfaat bisnis, yang pada akhirnya akan menghasilkan penghematan atau kontribusi ke garis bawah. Kuncinya adalah memiliki agenda TI yang diartikulasikan sedemikian rupa sehingga bisnis dapat mengerti. Manajemen manfaat mengakui bahwa ada kurva adopsi untuk sistem dan praktik baru, dimulai dengan pengguna mempelajari sistem baru, periode crossover dan kemudian periode ketika manfaat finansial mulai bertambah. Pada tahap transisi ini penyerapan, penetrasi dan penggunaan yang tepat dapat diukur terhadap target. Alat-alat seperti balanced scorecard (BSC) dapat diterapkan secara sama untuk mengukur manfaat ini dan ini akan membantu menunjukkan lebih sulit untuk mengukur langkah-langkah seperti, untuk contohnya, memperpendek siklus bisnis, mengurangi tingkat pengerjaan ulang dan inovasi. BSC yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton digunakan saat ini untuk menerjemahkan strategi, melalui peta strategi, menjadi sebab dan akibat dari rencana implementasi yang dapat diukur pada setiap tahap dalam hal semua perspektif bisnis. Ini harus mencakup ‘inovasi dan pembelajaran’, mis. kesiapan karyawan, 'bisnis internal', mis. kecepatan proses pemenuhan, tingkat inventori yang dimiliki dan 'perspektif pelanggan', mis. kepuasan pelanggan, serta hasil 'keuangan' yang dihasilkan. Filosofi menuntut bahwa seluruh bisnis melibatkan dirinya dalam proses ini, mengambil tanggung jawab untuk menentukan manfaat dan pembenaran biaya dari keseluruhan proyek termasuk elemen besar dari TI yang terlibat. Pendekatan balanced scorecard dapat diterapkan dalam hitungan hari, asalkan perusahaan memiliki tingkat pengetahuan yang jelas dan pemahaman proyek yang baik. Jika ini memakan waktu lebih lama maka itu karena perusahaan tidak dapat dengan jelas mendefinisikan masalah mengenai ruang lingkup proyek, strategi bisnis, iklim pasar atau penyelarasan departemen. Waktu ekstra yang dihabiskan dalam situasi ini tidak sia-sia tetapi tidak ternilai dalam menyelamatkan perusahaan dari bergerak maju dengan rencana yang tidak sepenuhnya dipikirkan. Tanggung jawab untuk mengelola proyek hingga rentang waktu dan anggaran yang disepakati adalah tanggung jawab yang terpisah, tetapi sama-sama terukur.

Gambar 2.2 Manajemen kinerja terintegrasi.

Subjek ini, diilustrasikan dalam Gambar 2.2, dibahas secara rinci dalam Mengubah Fungsi Keuangan6 bersama dengan alat dan teknik pengukuran kinerja terintegrasi lainnya: benchmarking, manajemen berbasis nilai, teknik analisis nilai pemegang saham seperti EVA ™, manajemen risiko dan penilaian aset tidak berwujud.

Studi Kasus 2.3
Delta Air Lines

Delta Air Lines7 memprioritaskan proyek-proyek Internetnya berdasarkan NPV dan nilai strategis yang mewakili layanan pelanggan - keduanya ditimbang untuk mencapai skor nilai total. Ini kemudian diplot terhadap risiko, yang sama dengan ukuran investasi awal dalam proyek, sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan dan mengimplementasikannya dan penilaian terhadap kemungkinan hambatan teknologi, seperti tingkat di mana sistem menjadi usang. Pengenalan layanan Internet nirkabel yang memberikan pelanggan akses cepat ke beragam informasi penerbangan mulai ditayangkan pada tahun 2000. Delta menilai ROI dalam hal produktivitas dan penghematan biaya. Metrik produktivitas membantu dalam menghitung NPV dan nilai strategis, mis. itu memperkirakan berapa banyak lagi panggilan yang menghasilkan pendapatan (pemesanan) akan ditangani oleh agen pelanggan sebagai akibat dari layanan mandiri nirkabel dan berapa banyak panggilan akan disimpan pada detail alokasi tempat duduk dan alokasi kursi.

Studi Kasus 2.4
Kota Nasional

National City8 melakukan proyek integrasi untuk mengembangkan arsitektur EAI untuk menggantikan koneksi point-to-point antara aplikasi legacy. Pengembalian IS adalah biaya pengembangan dan pemeliharaan yang lebih rendah dan penyebaran fitur baru yang lebih cepat. Pengembalian modal perusahaan lebih cepat dipasarkan dengan produk-produk baru, mengurangi risiko kegagalan selama peningkatan dan perubahan sistem, dan pelanggan menerima data yang konsisten di semua saluran.

Studi Kasus 2.5
Cabot

Cabot9 memperbaiki proses bisnis front-office dan back-office di seluruh dunia, didukung oleh sistem perangkat lunak perusahaan yang terstandarisasi dan terintegrasi. Pengembalian IS adalah mendapatkan penawaran yang lebih baik dari vendor dan penghematan pada pengembangan dan pemeliharaan. Pengembalian modal perusahaan adalah berbagi dan pelaporan informasi secara global, layanan yang lebih baik kepada pelanggan global dan pemberdayaan ebusiness.

Studi Kasus 2.6
Layanan Transportasi Con -Way

Con -Way Transportation Services10 memasang data warehouse, sistem CRM, portal perusahaan dan konektivitas layanan web kepada pemasok. Pengembalian IS adalah bahwa pengguna dapat menghasilkan laporan mereka sendiri tanpa bergantung pada IS dan bahwa aplikasi lebih mudah dipelihara dan didukung. Pengembalian modal perusahaan adalah pandangan tunggal dari aktivitas pelanggan di beberapa unit bisnis perusahaan yang meningkatkan layanan

4.      Penyedia jasa outsourcing dan aplikasi

Pengalihdayaan

Pada paruh kedua 1990-an, kesepakatan outsourcing pindah ke generasi kedua. Bukan lagi penekanan pada kontrak yang sangat preskriptif, melainkan pada pembagian risiko, kemitraan dan usaha patungan. CSC dikutip mengatakan:

Di masa lalu, perusahaan akan bertanya berapa banyak kontrak akan dinilai layanan, tetapi tidak pernah membuat keputusan pembelian itu. Sekarang mereka membuat keputusan berdasarkan nilai tambah apa yang bisa diberikan.

Pengaturan ini mengakui kekurangan kontrak outsourcing sebelumnya dan, melalui berbagai kemitraan kolaboratif yang inovatif, telah mencoba mengatasinya. Secara khusus, konflik kepentingan yang tak terhindarkan dan kurangnya insentif untuk menghemat uang dan menambah nilai yang melekat dalam kesepakatan gaya lama telah diatasi.

Studi Kasus 2.7

Air Thames

Thames Water, pada 1997, membentuk kolaborasi bersama dengan Accenture menciptakan Connect 2020 untuk menjalankan rantai pasokan Thames Water. Sepenuhnya dimiliki oleh Thames Water, operasi dijalankan di bawah kontrak oleh perusahaan konsultan. Ringkasan singkatnya dimulai dari negosiasi pembelian barang dan jasa senilai 300 juta poundsterling per tahun hingga pengelolaan armada truk mereka. Kontrak tujuh tahun yang dapat diperpanjang mencakup Accenture yang mendapat bagian dari setiap perbaikan dalam penghematan modal kerja. Tiga puluh staf pembayaran dan pembelian dan 130 karyawan lainnya dipindahkan. Penghematan sangat besar dengan £ 22 juta dicukur dari biaya dalam dua tahun pertama. Ulasan triwulanan dengan kartu skor seimbang dilakukan.

Penyedia layanan aplikasi (ASP)

ASP menyewakan aplikasi yang dihosting melalui Web. Hosting, yang paling sederhana, melibatkan penyedia layanan hosting data pada server di lokasi di luar fasilitas organisasi pengguna akhir itu sendiri. Penyedia layanan mengelola server, koneksi jaringan, dan peralatan lainnya yang diperlukan di pusat data Internet khusus dan aman. Hosting semakin mencakup sederetan fungsi e-bisnis yang kompleks dan layanan bernilai tambah. Gartner Group memperkirakan bahwa outsourcing akan menjadi pilihan yang disukai untuk hosting.12 ASP memungkinkan bisnis untuk memiliki akses ke aplikasi yang jika tidak akan terlalu mahal untuk diterapkan dan dijalankan dengan dasar sewa yang terjangkau. Sangat menarik untuk dapat mengikuti perkembangan teknologi terbaru tanpa harus mengalami kesulitan menginstal, memelihara dan memperbarui

Bagian Satu: Manfaat Strategis Manajemen Proses sistem. Banyak perusahaan sekarang menyediakan hosting Web yang ditujukan khusus untuk pasar UKM. Munculnya e-bisnis berarti bahwa organisasi yang lebih kecil dapat bersaing dengan lebih mudah dengan perusahaan yang lebih besar dan dengan menggunakan perusahaan hosting web, mereka menghemat biaya pembelian peralatan serta memastikan bahwa server tetap berjalan sepanjang waktu (lihat Gambar 2.3).

Gambar 2.3 Penambahan nilai tambah.

Biaya

Ada empat metode pembayaran ASP:

·         Per transaksi

·         Kontrak tetap, aplikasi variabel - biaya tetap per orang untuk beberapa aplikasi;

·         Kontrak tetap, aplikasi standar - mis. ERP, dengan biaya per pengguna

·         Bayar per penggunaan - berdasarkan total waktu yang dihabiskan pengguna pada sistem.

Gartner memperkirakan bahwa perusahaan dapat menghemat 20–40 persen pada biaya aplikasi berdasarkan pada perkiraan biaya dukungan sistem internal. Para analis IDC percaya bahwa pada 2010 pasar akan tumbuh ke titik di mana hampir semua perangkat lunak akan disewa daripada dibeli.13 Pertumbuhan ini akan tergantung pada ASP yang memberikan kombinasi aplikasi, layanan, dan infrastruktur yang tepat, yang difasilitasi sekarang dengan masuk ke pasar oleh pemain besar seperti SAP, Siebel dan Oracle. Oracle telah bekerja sama dengan BT Ignite untuk menyewakan perangkat lunaknya, E-Business Suite Online dimana saja di seluruh Eropa di mana ia akan memanfaatkan jaringan pusat data BT Ignite. Perusahaan yang ingin menggunakan layanan ini tidak perlu mengkonfigurasi satu perangkat lunak dan dapat ditayangkan dalam waktu sepuluh hari. Di AS, biaya layanan ini antara £ 200 dan £ 500 per pengguna per bulan.

Manfaat outsourcing

·         Perjanjian tingkat layanan (SLA) - untuk mempertahankan kontrol infrastruktur perusahaan.

·         Scaling - penyedia layanan yang dikelola akan memiliki keahlian, sumber daya dan kemitraan vendor untuk memastikan bahwa pelanggan mereka dapat mengantisipasi dan merencanakan dampak dari lingkungan bisnis yang berubah melalui perencanaan kapasitas dan pengujian teknologi baru.

·         Dukungan siklus hidup - dari awal hingga desain untuk meningkatkan dan mendukung aplikasi dan kebutuhan bisnis.

·         Mempercepat waktu-ke-pasar - mempercepat penyebaran aplikasi baru dan retooling dan penskalaan ulang aplikasi yang ada.

·         Memaksimalkan kinerja dan ketersediaan - keahlian untuk menangani beban transaksi dan puncak lalu lintas dan dukungan yang memastikan ketersediaan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu.

·         Menjaga keamanan - skala ekonomi memungkinkan pengamanan canggih.

·         Menyediakan jangkauan global - konektivitas, dukungan dan manajemen nasional dan global.

·         Prediktabilitas biaya - ini berfokus pada total biaya kepemilikan (TCO) dan menyebarkannya sebagai biaya tetap tahunan.

·         Fokus pada penciptaan nilai - sumber daya teknis bebas berkonsentrasi pada peluang bisnis baru, hubungan pelanggan, dan diferensiasi kompetitif.

·         Memungkinkan fleksibilitas - kebutuhan untuk terus berubah dengan cepat untuk bereaksi terhadap kebutuhan bisnis difasilitasi oleh penyedia layanan.

Studi Kasus 2.8

BP Amoco

BP Amoco pergi ke ASP Asera untuk menerapkan dan mengelola sistem pemesanan berbasis web baru untuk pelanggan bahan kimia spesialisnya dan mendapat manfaat dari waktu ke pasar hanya dalam 90 hari untuk meluncurkan saluran baru ini.

Studi kasus 2.9

Nissan Amerika Utara

Nissan North America telah membayar Solusi eCustomerCentric untuk menjadi tuan rumah sistem manajemen penjualan yang digunakan Nissan untuk mendistribusikan lead secara otomatis di antara 153 dealer mobil. Program ini terkait dengan aplikasi CRM dari E.piphany, yang di-host oleh ASP users Interrelate. Steven Silver, direktur e-bisnis, menegaskan bahwa:

Tantangan integrasi hadir apakah Anda mengintegrasikan sistem Anda sendiri atau mengintegrasikan ke dalam sistem yang dihosting orang lain. Itulah sebagian mengapa Anda membayar ASP - jadi itu sakit kepala mereka, bukan milik Anda. Tapi ekornya tidak boleh mengibaskan anjingnya. Pertama saya akan memilih aplikasi saya, kemudian pencarian saya untuk ASP akan didasarkan pada siapa yang memiliki rekam jejak yang terbukti dalam hosting aplikasi. Salah satu cara yang baik untuk menemukan tuan rumah yang sempurna adalah berbicara dengan pembuat aplikasi.

Studi kasus 2.10

Rolls Royce

Rolls Royce, kelompok kedirgantaraan, pertahanan, kelautan dan energi global mengumumkan pada tahun 2000 bahwa mereka memperluas hubungannya dengan EDS, yang berasal pada tahun 1996, untuk menyediakan layanan dan solusi teknologi, yang mencakup e-bisnis dan manajemen rantai pasokan - kesepakatan senilai $ 2.1 milyar. Fokus dari fase awal akan memungkinkan integrasi bisnis dan kolaborasi workshare. Ini akan mencakup solusi e-bisnis, dengan rencana saat ini untuk tiga portal yang mencakup rantai pasokan, kolaborasi desain, dan informasi perusahaan, yang melibatkan penawaran ASP. EDS sudah bertanggung jawab atas infrastruktur TI, jaringan, sistem dan aplikasi Rolls Royce dan dukungan pengguna akhir.